כשהקיימות הופכת למערכת הפעלה עסקית

במשך שנים, הקיימות של ארגונים נמדדה בעיקר בדוחות, ביעדים ובעמידה בדרישות. היום, המבחן המשמעותי שלה נמצא דווקא בתפעול היומיומי. הקיימות נכנסת לחדרי הבקרה, למערכי התחזוקה, לשרשרת האספקה ולתהליכי קבלת ההחלטות. במקום להתקיים כמסלול נפרד מהפעילות העסקית, היא מתחילה להשפיע על האופן שבו ארגונים מנהלים משאבים, מתחזקים מערכות, בוחרים ציוד, מתמודדים עם סיכונים ומתכננים לטווח ארוך.

עינב צברי, ממחלקת פיתוח אסטרטגיה עסקית ומוביל תחום ESG ואנליטיקה באלקטרה FM, מתאר תפיסה שמחברת בין יעילות במשאבים, רציפות עסקית, איכות השירות, חוויית המשתמש והתוצאה הפיננסית. במילים אחרות, קיימות אינה רק מדד להשפעה הסביבתית של הארגון, אלא חלק מהאופן שבו הוא מנהל את הביצועים שלו.

השינוי משמעותי במיוחד בסביבת הבנייה והתשתיות. לפי נתוני תוכנית הסביבה של האו"ם שמביא עינב, ענפי הבנייה והמבנים אחראים לכ-37% מפליטות הפחמן הדו-חמצני העולמיות ולמחצית מחומרי הגלם המופקים בעולם. חלק משמעותי מהיכולת לשנות את התמונה נמצא אפוא בהחלטות שמתקבלות מדי יום בניהול נכסים, מערכות ומשאבים.

כשהמידע הסביבתי הופך למידע עסקי

אחד השינויים המרכזיים הוא המעבר ממדידה תקופתית לניהול רציף.

מערכות ניהול מבנה, חיישנים, מוני אנרגיה ומים ונתוני תפוסה מאפשרים כיום לראות לא רק כמה משאבים נצרכו, אלא להבין כיצד האתר מתפקד בפועל. אפשר להתאים מערכות מיזוג ותאורה לתפוסה, לזהות חריגות בצריכה, לאתר הידרדרות בביצועי ציוד ולתזמן תחזוקה עוד לפני שמתרחש כשל.

כאן מתחיל החיבור הישיר בין קיימות לבין ביצועים עסקיים. "קוט״ש, מים ופסולת מתורגמים לעלות, לזמינות, לסיכון ולאיכות שירות", מסביר עינב.

חריגה בצריכת האנרגיה, למשל, יכולה להיות לא רק נתון סביבתי, אלא סימן לירידה בביצועי מערכת. מידע על מצב הציוד יכול לאפשר טיפול מוקדם ולצמצם את הסיכון לתקלה ולהשבתה. כך, אותו מידע שמסייע להפחית צריכה יכול גם לצמצם עלויות, לשפר זמינות ולתמוך בהחלטות תפעוליות מדויקות יותר.

גם הבינה המלאכותית צפויה להרחיב את היכולת הזו באמצעות חיזוי עומסים, תיעדוף קריאות שירות וזיהוי קשרים בין צריכה, מזג אוויר, תפוסה וביצועי ציוד. אבל הטכנולוגיה לבדה אינה מייצרת ערך. עינב מדגיש כי נדרשים נתונים איכותיים, בסיס השוואה אמין, אחריות ניהולית ברורה ופיקוח מקצועי של אנשי ההנדסה והתפעול.

המחיר הוא רק תחילת החשבון

החיבור בין קיימות לערך עסקי אינו מסתיים בצריכת אנרגיה. הוא משנה גם את הדרך שבה ארגונים בוחנים השקעות ורכש. "במקום לבחור ציוד ושירותים על בסיס מחיר הרכישה בלבד, ההחלטה מתקבלת לפי העלות הכוללת לאורך מחזור החיים", כותב צברי.

לתמונה נכנסים צריכת האנרגיה, אמינות הציוד, דרישות התחזוקה, זמינות חלקי החילוף, יכולת התיקון ואורך החיים. פתרון מסוים שעלות רכישתו נמוך יותר אינו בהכרח הפתרון הכלכלי האפקטיבי כאשר מאפיינים ומתכננים מראש את מספר השנים שבהן הוא צפוי לפעול.

ההעמקה הנדרשת מתרחבת גם אל שרשרת האספקה – החומרים, המוצרים והשירותים שהארגון רוכש, ההובלה שלהם ומה שקורה איתם בסוף תכולת חייהם. עמידות, יכולת תיקון, שימוש חוזר והשבת חומרים הופכים בהדרגה לחלק ממערכת השיקולים בתהליכי רכש והתקשרות ברי קיימא.

במובן הזה, קיימות אינה רק דרך לצמצם צריכה. היא יכולה לשפר את איכות ההחלטות שהארגון מקבל לגבי הנכסים והמשאבים שלו, ולהשפיע על העלויות והביצועים שלהם לאורך זמן.

כשקיימות וחוסן נפגשים

הערך העסקי מתחדד עוד יותר כאשר התנאים הופכים לפחות צפויים. "מבנה יעיל אנרגטית אינו רק מבנה שצורך פחות, אלא מבנה המסוגל להמשיך לתפקד בתנאי חום קיצוניים, מחסור במים, תנודתיות במחירי האנרגיה או הפרעה בלתי צפויה ברשת החשמל או המים", כותב עינב.

אגירה, ייצור מקומי, ניהול עומסים, יתירות במערכות קריטיות וניטור איכות האוויר והמים מחברים בין יעילות במשאבים לבין חוסן תפעולי. השקעה שמתחילה מצורך סביבתי יכולה, לכן, להשפיע גם על החשיפה לסיכון, על רציפות הפעילות ועל היכולת של הארגון להתמודד עם שיבושים.

וכאן הקיימות מקבלת משמעות עסקית רחבה יותר, לא מדובר רק בכמה משאבים הארגון צורך בשגרה, אלא עד כמה הוא מסוגל להמשיך לתפקד כאשר המציאות ותנאי הסביבה משתנים.

כשהעקרונות הופכים למודל הפעלה

בניין IntenCity של Schneider Electric בגרנובל מספק דוגמה לאופן שבו העקרונות האלה יכולים להתחבר במערכת אחת.

מתחם המשרדים, המשתרע על פני כ-26 אלף מ"ר, משלב תכנון אדריכלי יעיל, אנרגיה מתחדשת, מערכות בקרה וניתוח נתונים. לפי החברה, מערכת ניהול המבנה נשענת על כ-60 אלף נקודות מידע ומאזנת בין צריכת אנרגיה, נוחות, חוסן ודפוסי השימוש בפועל.

אבל השיעור המעניין במקרה הזה נמצא דווקא במה שקורה אחרי שהיעילות התפעולית משתפרת, ניתוח מחזור החיים שפרסמה החברה ממחיש כי מוקד השיפור הבא עובר לחומרים, לרכש, להחלפת ציוד ולניהול מחזור החיים כולו.

כלומר, קיימות אינה פרויקט שמסתיים כאשר צריכת האנרגיה יורדת, ככל שהארגון מתקדם, היא מרחיבה את נקודת המבט ואת מערכת ההחלטות סביב הנכס כולו.

לא כמה עשינו, אלא מה השגנו

גם הדרך שבה ארגונים מודדים הצלחה מתחילה להשתנות בהדרגה, במשך שנים, מודלים תפעוליים נמדדו בעיקר באמצעות תשומות – מספר עובדים, שעות שירות או משימות שהושלמו, עינב מצביע על מעבר למדידה שמתמקדת יותר בתוצאות: זמינות מערכות, עצימות אנרגטית, איכות האוויר, מניעת תקלות, הפחתת פליטות, השבת חומרים והעלות הכוללת לאורך חיי הנכס.

זהו שינוי משמעותי גם מנקודת מבט עסקית, במקום למדוד רק כמה משאבים הושקעו בפעילות, ניתן לבחון מה הפעילות השיגה ותרמה בפועל.

גם בעולם הדיווח הרגולטורי מתחזק החיבור בין קיימות לביצועים פיננסיים, תקנים בינלאומיים מתייחסים כיום לסיכוני קיימות ולהזדמנויות שעשויים להשפיע על תזרימי המזומנים, הגישה למימון ועלות ההון.

למעשה, הקיימות מתחילה לצאת מגבולות הדוח השנתי המסורתי ולחדור לאותה מערכת שבה הארגון בוחן עלויות, סיכונים, ביצועים והזדמנויות.

הרבה מעבר לדוח ESG

בסיכומו של דבר, השינוי בתפיסת הניהול אינו נמדד במספר יעדי הקיימות שהארגון הגדיר, אלא במה שהם מאפשרים לו להשיג. "ניהול ותפעול בר-קיימא אינו שואף רק להפעיל אתר או מבנה 'ירוק' יותר, אלא לבנות מערכת תפעולית חכמה, יעילה וחסינה יותר", כותב עינב.

הארגון בר-הקיימא של העתיד, לדבריו, יהיה כזה שיודע לצרוך פחות, לזהות אנומליות מוקדם יותר, למנוע יותר תקלות וכשלים ולהתאושש מהר יותר ממשברים, תוך יצירת ערך עסקי מדיד ומובהק.

וזה אולי ההבדל בין קיימות כמחויבות לבין קיימות כמנוע עסקי.

שינוי בתפיסת הניהול משפיע באופן ישיר על הדרך שבה הארגון מפעיל משאבים, מנהל סיכונים, משקיע בנכסים ומודד תוצאות, הקיימות כבר אינה נמצאת לצד הפעילות העסקית, היא הופכת לחלק מהדרך שבה הארגון משתפר, מתחזק, משגשג והופך לבר-קיימא יותר.